【百思特流程专题】任正非：流程治理是企业治理的焦点

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来历：知乎
任正非说，流程治理是企业治理的焦点，也是企业必须做好的工作。
华为在企业鼎新之初的时辰，IBM的顾问征询师就提到：鼎新的成果就是把你自己杀掉，鼎新要把一切的权利都放到流程里，流程才具有权利。
哈默教授在《企业再造》一书中夸大：再造需要完全重新设想公司的营业流程。可是，虽然再造是始于重新设想流程，但流程却不是尽头。流程再造后，原本狭窄的、基于使命的工作进化了：之前循序渐进工作的职员，现在需要自己做挑选和做决议；装配流水线工作消失；职能部分落空了存在的来由；司理不再像监管者，而更像教练；员工更多关注的是客户的需求，而不是他们老板的需求；由于有了新的激励，员工的态度和代价观都改变了。企业治理运作的每个范畴都将大幅改变。
1、工作单元改变——从职能部分改变成流程团队
流程团队里不包括职能部分的员工代表。相反，流程团队替换了陈旧的部分结构。思考一下大部分公司处置定单的流程(大概看待新产物的想法、保险理赔流程等)，一般需要经过很多分歧的员工处置，但这些员工并没有被有构造地整合起来。而是散落在公司的职能部分里，包括分歧的部分、团体、小组等。
这类割裂会致使很多题目，特别是致使分歧员工发生纷歧致的方针。仓库员工能够关心的是库存周转率，物流员工关心配送时候。而替换的法子就是一样由这批人处置定单，但将他们集合到一个团队里。当他们重聚在一路，便可以称之为流程团队。换句话说，流程团队是自然聚在一路完成一整件工作(流程)的一个单元。流程团队可以有很多种，而只要工作性质正确的才是我们所说的团队。
2、工作改变——从简单使命改变成多层面工作
流程团队的成员会发现他们现在的工作与之前的工作大不不异。在不管是蓝领或白领，流水线式的工作都很是专—，也就是频频履行同一个使命。当他们在履利用命时(例如装配一台电脑或设想一种相机)，不管是装配工人还是机械工程师都不需要晓得(甚至底子不会关心)全部流程。
流程团队的成员，现在不是为自己的小使命负责，而是与其他成员一路为流程负责，他们与团队成员一路分管了履行全部流程的职责，而不是只负责小碎片使命。现在他们天天不但需要利用多种技术，而且还必须斟酌久远的风雅向。每一位团队成员都最少需要对一切的流程步调做到根基熟悉，而且很有能够需要履行好几个步调。
柯达公司就是一个再造后工作改变的明显例子。镜头设想师之前狭隘地仅专注镜头设想，现在设想镜头时还需要斟酌相机整体，这意味着他不成避免地需要为其他方面进献设想，而他自己的设想也会被其他人的设想所影响。镜头设想就不再是仅仅一位设想师的事了，这个工作就转酿成了多层面工作。
再造流程还会在分歧品种工作的鸿沟之间迁移。例如，本来公司中的工程师需要为建造营销宣传册的人供给数据，而现在工程师则自己设想营销宣传手册。这些工程师比市场营销职员更懂产物，而且他们自己也会利用设想软件。现在的市场营销职员的工作改变成工程师的顾问。两组人的工作(工程师与市场营销职员)都拓展了。
当单一使命转酿成为多层面工作后，也一样变得更接近工作的本质。再造不但去掉了无勤奋，而且还去掉了不发生代价的工作。大大都检查、调和、期待、监控、跟踪(这些非生产性的工作之所以存在，是由于公司内有各类鸿沟，流程被报酬朋分)，它们都被再造所消除了，这意味着人们可以花更多的时候去做实在的工作。
流程再造后，工作变得更使人充实，员工从工作中获得了更大的完成感和成就感。流程履行人具有很多企业家式的应战和回报。他们专注于客户，客户满足是他们的方针。而且，工作变得更成心义，由于这些工作包括了更多的增加和进修，员工需要进修更多工具以便于能完成流程中更大的部分。
3、人们的脚色改变——从“被控制”改变成“被授权”
基于使命的传统公司要求招聘的员工循规蹈矩，而再造后的公司则不想要沿袭守旧的员工；它们要的是可以建立自己法则的员工。治理层希望团队可以担当起完成全部流程的义务，所以也必须赐与团队授权，能让他们做出与工作有关的决议。
以下这个案例论述了授权的性质和回报。一位顾客向一家大型酒店的门卫埋怨，说他的车停在酒店的车库里，成果雷达探测器被盗。酒店已授权阿谁门卫履行客户办事，因而他询问雷达探测器几多钱，然后将顾客领到酒店前台，对办事职员说：“给这小我150美圆。”大师都惊呆了，但这名顾客很满足。两个星期以后，酒店总司理收到了这名顾客的来信，说他在自己车尾行李箱中发现了雷达探测器。信封里还有一张150美圆的支票。信末的附言是：“顺便提一句，我今后今后不会去住其他连锁酒店了。”
公司必须给再造后在流程中工作的员工授权。他们是流程团队的成员，公司不但应当答应他们，而且应当要求他们思考、互动、判定，以及做出决议。不管团队只要一小我还是很多人，履行流程工作的团队都不成避免地需要做出自立决议。他们在义务范围之内(事前肯定的停止日期、生产性的方针、质量标准等)可以决议若何以及何时完成工作。
授权是流程再造后必定致使的成果。假如不授权流程工作者，就不能再造流程。所以，再造的企业必须在雇佣员工时斟酌附加的标准。仅仅垂青招聘者的学历、培训和技术还不够，还需要看他们的性情。他们能不能自立行动?他们能不能自我约束?他们会不会自动去做让客户满足的工作?再造和授权会对公司招聘员工的范例发生严重影响。
4、工作预备的变化——从培训改变成教育
流程再造后的工作要求人们不要沿袭守旧，而是要自己判定应当做哪些正确的工作，那末员工们就需要接管充足的教育，有才能分辨什么是正确的事。
传统的公司凡是看中员工培训，而公司再造后，重点要从培训转到教育——大概雇佣高学历的人。培训提升的是技术和技能，教给员工的是“若何”工作。教育提升的是他们的洞察力和了解力，教给他们的是“为什么”。
高露洁公司有一家子公司叫希尔宠物用品公司，他们在印第安纳乡镇士满市建造新工场之时，便停止了多项流程再造。公司的治理层晓得工场里需要什么样的人，因而预备招聘150人。公司收到了数千份简历，人事部仔细审阅了3000份。肯定的终极人选都具有一个不异的特点：他们都没有工场经历。公司想要的人，大大都已经处置教师、警官之类的工作，他们都有合适的性情和教育布景。他们缺少工场经历，这从概况上看来是缺点，实在却不是大题目。由于这些人都晓得若何进修，所以公司可以将他们招入后再停止培训。
由于工作多元化而且易变化，所以公司不需要只会做单一使命的人，由于工作职责不是狭窄单一的。公司需要的人是能搞清楚工作目标并完成工作的人，是要能使自己顺应职责的人。而且，工作职责也在不竭变化。公司身处灵活多变的情况，很明显不成能招聘早已什么都晓得的人，所以企业再造后，工作中的延续教育就成了常态。
5、专注于业绩权衡与计酬方式的变化——从重视员工行为改变成重视业绩成果
传统公司中的计酬方式是相对间接的；按员工的工作时候是非来付薪水。在传统的运营中——不管是经过流水线生产机械大概是处置文件的办公室工作——单个雇员的工作都没有可以量化的代价。例如，焊接一个讨论值几多钱?大概，核实一份保险申请表上的某个数据值几多钱?没法肯定这些工具自己的代价。对于公司来说，只要一辆装备好的整车，大概一份新签发的保险单才有代价。
当员工在履行流程工作时，公司就能权衡他们的业绩，依照员工缔造的代价付出报答。这类代价可以权衡，由于在再造后的流程里，团队缔造的产物或办事有其内在代价。
6、代价观改变——从“代价固守”改变成“代价缔造”
正如结构结构需要改变一样，再造也需要公司在文化上发生严重改变。再造要求员工深信他们是为顾客工作，不是为他们的老板工作。但是只要公司的现实奖金评价与此分歧时，员工们才会相信。
例如，施乐公司不但告诉员工，他们的薪水是顾客给的，而且用行动将两者联系起来。现在该公司司理的大部分奖金是根据顾客满足度肯定。之前，当他们的奖金只取决于他们各个部分的表示时，司理们会为错误、权限和资本相互论争。现在，这些内部的争斗消失了，由于司理们已经将他们的关注点转到了最大化顾客满足度上。
一家公司的治理制度(付出员工薪水的方式、评价他们业绩的权衡标准等)是塑造员工代价观和信心的重要方式。假如没有治理制度的支持，大大都的企业代价观口号都只是一堆空洞的陈词谰言，只会增加员工的不信赖。
一些传统公司内有一些企业文化代价观，专注的是过往的工作表示、夸大监控，将品级制度奉为神明，这些都是朋分的治理制度的副产物。它们与企业再造后的新流程不婚配。除非代价观改变，否则不管新流程设想得若何完善，都不会起感化。改变代价观与改变流程一样重要，都是再造的一部分。
7、构造结构改变——从品级制度改变成扁平化构造
当全部流程成为一个团队的工作后，流程治理成了团队工作的一部分。之前需要司理和司理的下属开会做的决议与跨部分事务，现在由团队在一般的工作流程中自己决议并处理。将做决议的权利下放到一线职员意味着削减了司理的传统脚色。公司不再需要传统的“胶水”治理来将工作粘贴起来。
企业再造后，不再需要那末多人马将朋分的流程放回到一路。司理少了，治理层级也少了。传统的公司中，构造结构是一个大题目，在这一题目需上要花费大量的精神。由于要想处理品种繁多的议题，要想回答品种繁多的题目，都需要经过构造结构这一机制。
我们晓得传统公司的根基单元是职能部分，是一批批履行类似使命的人。传统公司就是由以各类方式构造起来的职能部分所组成的。依照公司的分歧，其构造方式也分歧。所谓的职能公司中，一切相关的职能部分都被聚集到单一的职能营业部里：一切的销售部都被放到了一个销售营业部里。公司的结构决议了公司的工作若何构造，到实施监视和管控、公司内相同的线路和决议线路。
但是，企业再造后，构造结构就不用那末臃肿了。围绕流程构造工作，团队履行流程工作。相同的线路呢?员工们需要与谁相同都可以。控制权已经被授与了履行流程的人。因而，企业再造后的构造结构偏向于扁平化，履行工作的人在团队中相互同等，且具有很多自治权。



企业流程再造将员工、工作、司理和代价观都联系在一路，组成了菱形营业系统。营业系统的最高点“营业流程”决议了工作和结构。履行工作的方式决议了员工工作的性质，也决议了若何分类构造履行工作的人，从而又决议了公司必须具有的治理制度。这套治理制度塑造了员工的代价观和信心；最初，安排企业的代价观和信心必须可以支持企业的营业流程。
菱形营业系统的四个点都需要相互婚配，来保证企业有序高效运转。

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