项目治理的九段论，看看你自己在哪一段？

股海静观陶

来历：知乎



实在像我们做项目标，可以把项目治理分为九个阶段，那末这九个阶段别离是什么呢？



下面我们就具体说一下这九个阶段的就提内容，看下我们若何更进一步的去进修和成长。
1、治理一段：经历治理
曩昔，农业学大寨、产业学大庆，我们处处学经历。所谓的经历就是说我曩昔这么干，成功了，这就是一个成功的经历;我曩昔这么干，没成功，这就是一个失利的经历。经历是曩昔式的，固然很重要，但有一句话很是值得我们警醒：明天的灾难常常源于昔时的英明决议。在变化速度加速的社会情况中，我们要提出一个新的看法：此后进修的首要偏向不是向曩昔进修，而是要向未来进修!经历治理已经远远不能顺应企业的成长需求了!
2、治理二段：效力治理
很多工场都有一个口号：“时候就是金钱，效力就是生命。”这句话没错。可是，假定你预备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离方针越远。常常有人喜好提出一些治理上的“响亮口号”：履行最重要!细节最重要!究竟是：计谋和偏向错了，履行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国很多家电企业有很是高的效力，但题目是这些企业并没有公道的利润。很多家电企业正由于效力太高，而致使产物积存，成果企业堕入窘境。所以我们要改一个字，效力治理还不敷够，我们所追求的是企业的效益而不是效力!
3、治理三段：本钱治理
没有不重视本钱的企业。中国企业的资本很是有限，可是资本浪费却非常惊人。在天下发财国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的本钱约占产物总本钱的30%-45%，而西方发财国家企业与物流有关的本钱只占总本钱的7%-14%。企业要真正控制本钱，就必须在计谋导向向下停止流程、构造和代价链的优化。假如我们的企业不停止赋性的变化，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售冒充伪劣产物，靠下降采购本钱，这样的本钱控制方式是不敷以支持企业进一步成长的，而只能将企业引入绝境!



4、治理四段：质量治理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能处理两个题目：
第一，质量的灵魂在那里?我们有很多人不领会产物资量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特征是平安。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资本统统统是以平安为焦点的，所以沃尔沃推出了三点式的平安带、防偏重的气垫、整体性的汽车结构等等，比来又推出了合适孕妇的最平安的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产物资量是若何做出来的?已经有一家日本公司希望经过培训来进步一线治理的质量。但若何做一线治理的培训呢?该公司停止了深入的自我检讨：产物设想有题目吗?没有;工艺有题目吗?没有;零部件有题目吗?也没有，那为什么不能实现产物“零缺点”?题目标关键在那里?结论很是清楚：是人的题目!既然产物资量就是由人来控制的，员工的本质就决议了产物的品格。没有满足的员工，就不会有满足的产物和客户!
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的声誉室、事前整理过的车间，而是看3个地方就够了——茅厕、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以表现一家企业治理的根基情况。
5、治理五段：人性治理
有人以为人是最难管的，也是最复杂的。实在，我们可以用最简单的法子来诠释对人的治理，人力资本治理需要处理的就是两大题目：第一，是才能题目——能不能干;第二，是愿力题目——能否是愿意干。这两个题目处理了，人的治理题目就根基处理了。处理之道就是要先处理愿力题目，然后处理才能题目。
案例：某外资企业在其外乡有一系列完善的经营治理系统，很是行之有用。但其在中国的企业效力却只要外乡企业的26%。外方以为这是由于中国员工的本质和才能太低酿成的。他们用了很多方式试图进步中国员工的才能，但效果甚微。究其底子缘由，是他们疏忽了中国员工的愿力题目和文化抵触题目。



6、治理六段：常识治理
现在很多中国企业经常会碰到这样的题目：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头民气大大的坏了。”但我们却很少深思，这样的题目为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、天下级优异企业却很少出现呢?是以，底子缘由并不是民气的黑白题目，而是我们中国企业的治理形式老化了。其中包括在常识治理方面，我们的企业做得太差。
很多企业常常把眼睛盯在牢固资产上，而对企业实在的常识的治理和无形资产的治理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的底子差异之一。换句话说，企业的无形资产常常存在员工的脑子里，而不是在企业的治理系统中成为企业实在的财富，成果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个很是大的题目。我们对常识的治理，应当说已经远远落后于天下级的优异企业了。
7、治理七段：创新治理
在以变化为首要特征的现代社会，创新已经成为最时兴的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、鼎新派，很少有人勇于认可自己是一个守旧的人、一个不愿创新的人。但大量的究竟证实，我们很多的企业常常是打着创新的灯号，现实上却在加自己的衰亡。很多企业常常是在走下坡路的情况下起头创新的，第一年的创新是以报酬本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是办事第一……但到底应创新什么，最初连企业自己都弄不大白了。
案例：中国某家企业的电视机产物一向处于领先职位，具有在中国绝对第一的合作上风。2000年，该企业起头创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产物的市场职位缓慢下滑;2002年该企业继续创新，起头研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产物也不可了;2004年又起头创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产物也快不可了。这样的创新越快，企业就越面临失利的危险。
当前众多中国企业面临的窘境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不非常清楚什么应当创新，什么不应当创新。我以为，企业在周全创新治理的进程中，企业的焦点代价观、企业的文化内在、企业的利用与愿景、企业的品格等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时候中不竭堆集构成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
8、治理八段：文化治理
什么是企业文化?很多公司做了大量的广告、CI设想，企业形象包装得很是好，但这并不能说明它们有了企业文化。我以为，人类保存和繁衍的形式就是文化。一句话，企业保存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位司理曾对我说，他的公司很是重视企业文化，公司突出的企业文化就是“以报酬本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该司理的下属打来的。因而，他在电话里对下属越来越显得必恭必敬。这时，恰好他的一位部属来请示工作，工作非常告急，该司理一边接下属的电话说“是，是”，一边斥责部属说“去，去”。这位司理以报酬本了吗?生怕只是以他的下属为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、口号挂在墙上就构成的，它现实上应融入每一个员工的思惟和行动中。员工的一个行动、一个眼神所透出的，才是实在的企业文化。



企业员工的配合代价观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分红4个条理：
表层文化：是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的打扮等，可以让人从视觉上判定企业的形象。
浅层文化：是一个企业对员工言行的标准，例如若何走路、措辞、待人接物等，言行的标准是企业文化的重要内在。
中层文化：是全部企业治理系统的运转状态、结果和效力的连系。
深层文化：恰正是企业的魅力，表示为愿景、代价观、品牌的内在等一切深层的工具。
很多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行高低功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步成长中层文化以及深层文化。
9、治理九段：计谋治理
计谋治理是今朝我们中国企业比力亏弱的一个治理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人以为日本最聪明，美国人太傻。缘由是美国领先于天下的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但明天再往返顾这个题目，我想很多人会出一身冷汗。由于20年前日本在说“我能不能把美国人发现的技术来赢利”时，美国人正拿着这项技术说“这个工具能不能统治天下经济”!这就浊20多年后的明天，美国和日本的科技、国力差异的根源地点，这也就是计谋治理的庞大能量!

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